Sette lavoratori su dieci temono di diventare obsoleti a causa dell'AI. Nelle stesse aziende la seniorship torna a pesare: gli agenti AI eseguono, qualcuno con esperienza deve giudicare. La supervisione umana è prima di tutto una questione di persone.
La paura ha un numero: 72%
Quante persone nel vostro team temono che l'AI renda superato il loro lavoro? Secondo l'HR Trends 2026 di Randstad Professional, condotto su 780 lavoratori e 275 responsabili HR italiani, il 72% dei lavoratori avverte un rischio concreto di obsolescenza professionale. Il fenomeno ha un nome, FOBO (Fear of Becoming Obsolete, la paura di diventare obsoleti), e i responsabili HR lo riconoscono: il 73% lo rileva nella propria organizzazione.
La paura cresce insieme all'adozione. Il 55% delle imprese dichiara di aver introdotto l'AI nei flussi di lavoro; tra i lavoratori la quota sale al 64%. Nella maggior parte dei casi l'introduzione è avvenuta in modo non strutturato: le persone usano già gli strumenti, spesso prima che l'azienda abbia deciso come governarli. L'84% dei lavoratori si sente pronto a gestire i cambiamenti portati dall'AI, solo il 47% ritiene pronta la propria azienda.
Per chi guida le operazioni la FOBO è un rischio operativo. Un team che si sente minacciato dagli strumenti tenderà a usarli poco, a usarli male o ad aggirarli. Ogni progetto di automazione dei processi aziendali parte con questo freno, che nessun piano tecnico mette in conto.
Il dato inatteso: la seniorship torna a valere
La stessa ricerca registra un segnale opposto. Il 96% dei lavoratori e l'85% dei responsabili HR considerano importante la seniorship. Fabio Costantini, Senior Vice President di Randstad Professional Italia, parla di «una nuova visione positiva della seniorship, che porta in dote alcune caratteristiche non sostituibili dalla tecnologia, come la conoscenza del contesto, la capacità di giudizio e l'esperienza nei contesti reali».
Luca Napolitano, Director di Randstad Professional Leaders Search & Selection, riassume il cambiamento in una frase: «Con l'AI, il valore del lavoro si sposta sempre più dal "fare" al "valutare"».
La frase descrive con precisione come lavora un agente AI in produzione. L'agente esegue: classifica una richiesta, propone l'approvazione di un credito, instrada un ordine. Il giudizio sull'esito resta a una persona. Serve qualcuno che riconosca un'eccezione, capisca quando un dato è plausibile e sbagliato insieme, sappia quale cliente merita una deroga. Questa capacità si costruisce con anni di processi vissuti, errori visti e clienti conosciuti.
Human-in-the-loop è un ruolo, prima che un'impostazione
Il modello human-in-the-loop (HITL), cioè la supervisione umana sulle decisioni degli agenti AI, viene spesso descritto come una funzione del software: una soglia, un flusso di approvazione, un pulsante di escalation. La parte tecnica conta. Il valore della supervisione dipende però da chi supervisiona.
Un agente che approva crediti usando i dati di CRM ed ERP partirà con tutte le decisioni validate da una persona. Chi valida deve conoscere lo storico dei clienti, i settori più esposti, le eccezioni che nessuna regola scritta prevede. In molte aziende questa persona ha vent'anni di esperienza. Proprio qui la ricerca segnala un attrito: per i responsabili HR la prima sfida legata alla seniorship è la resistenza al cambiamento organizzativo (47%), seguita dalla tendenza a trattenere informazioni e conoscenze chiave invece di condividerle (38%) e dal rischio di perdere know-how per turnover o pensionamento (37%).
Il paradosso è operativo. Le persone più adatte a supervisionare gli agenti sono anche quelle che le aziende descrivono come più resistenti al cambiamento. Se il loro ruolo nel nuovo processo resta implicito, il risultato prevedibile è una supervisione solo formale, fatta di approvazioni in blocco senza un controllo reale.
Tre leve per trasformare la paura in supervisione
Una parte delle imprese si sta già muovendo. Secondo i responsabili HR il 50% delle aziende ha programmi di trasferimento delle competenze, il 49% percorsi di formazione continua e il 47% ha adattato i ruoli per i lavoratori senior. I lavoratori percepiscono poco queste iniziative, mentre per il 53% di loro la paura di diventare obsoleti si traduce nella spinta a investire in formazione. Per chi introduce agenti AI nei processi la disponibilità c'è: va incanalata in tre leve concrete.
- Assegnare il ruolo di supervisore in modo esplicito. Chi valida le decisioni dell'agente deve saperlo, avere tempo dedicato e vedere riconosciuto il proprio contributo. Resa visibile, la supervisione diventa una responsabilità riconosciuta.
- Trasformare l'esperienza in regole e soglie. I criteri che un senior applica d'istinto vanno resi espliciti: quando escalare, quali casi bloccare, quali eccezioni ammettere. Diventeranno il playbook di escalation dell'agente e resteranno patrimonio dell'azienda anche quando quella persona andrà in pensione o cambierà ruolo.
- Misurare l'affidabilità prima di estendere l'autonomia. L'autonomia dell'agente cresce solo quando i dati della supervisione lo giustificano. A decidere quando l'agente è pronto sarà il senior, che resta così al comando del processo.
Conclusione
La FOBO segnala un rischio concreto e si gestisce con decisioni organizzative. Le aziende che attiveranno agenti AI senza ridisegnare i ruoli otterranno strumenti poco usati o approvati in automatico. Chi metterà l'esperienza dei propri senior al centro della supervisione avrà agenti più affidabili e persone che vedono nell'AI un'estensione del proprio lavoro.
Dal fare al valutare: per un agente AI in produzione questo passaggio ha un nome preciso, governance.
Sapete quali processi sono pronti per un agente AI e chi nel vostro team potrà supervisionarlo? Partite dalla Mappa della Complessità: una fotografia chiara di processi e dati da cui attivare un'Automazione Intelligente governata.
Fonti
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